译文：36氪
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Via Mashable
新浪传媒讯：据国外媒体7月1日报道，在媒体集团宣布削减《卫报》和《观察家报》国际印刷版之际，英国卫报传媒公司(Guardian News & Media，简称GNM)的数字优先战略便初见端倪。
据悉，19000份《卫报》和18000份《观察家报》将纳入此次的削减行列。这表明，印刷业地位日趋下降，未来报业则会面临潜在的高峰期。
实际上，《卫报》的数字优先战略浮出水面，有力说明了未来印刷业将日渐衰退；同时，也强调了减缓削减印刷的观点。
这也证实了《卫报》主编拉斯布里杰(Alan Rusbridger)的观点。他称，读者不再以原来的方式看报纸；而这又引发了一个问题：为什么要以一成不变的方式发行报纸？《卫报》至少说明了部分原因。
英国卫报传媒公司在一项声明中称，2011年10月1日，将停止发行《卫报》和《观察家报》的国际版。目前，国际版在纽约、法兰克福、马德里、马耳他和塞浦路斯等五个地区出版。
GNM商业总监弗里曼(Adam Freeman)表示：“国际印刷版是多年来最有价值的部分，但结构上的变化影响到了所有印刷报纸。自2010年以来，我们就一直在市场需求和成本驱动下削减在英国以外国家的报纸发行量。我们将继续通过网站和其他数字化平台来为日益壮大的国际读者服务，我们还将增加《卫报周刊》的发行量。”
弗里曼补充说，这一举措是“我们把注意力集中于数字化平台，以及订阅类产品的其中一步。”他指出，这也包括他们将要推出的亚马逊Kindle版本和苹果iPad版本。
有趣的是，在他们向国际，特别是美国推行数字化之际，他们在国际印刷版上的努力将有减无增。而在争夺美国读者的战役之中，《卫报》将面临《每日邮报》的正面竞争。(斯年)
2011年4月30日
当出版和电视等传统业务还是新闻集团的主要盈利支柱的时候，传媒大亨默多克就明确地提出了数字化的战略导向，而当时，数字化技术不但不能为新闻集团带来有效的收益，而且也没有成功的案例证明传统业务可以和数字技术有效结合。
3年后的2011年，新闻集团和iPad平板电脑一起推出了THE DAILY，并在短短一个月内创造了下载量数亿的纪录，可以说，这是一个传统业务和数字技术结合的成功案例。
新闻集团首席数字官、新闻集团数字媒体集团董事长兼首席执行官乔纳森·米勒，在接受《中国经营报》记者采访时反复强调的一个观点是：数字化对现在的传统型企业来讲，不是新业务，而是核心业务，未来所有的企业都必须拥抱数字化新技术才可能不被这个时代所遗弃。
实现以数字化为核心业务的路径
《中国经营报》：早在2008年，新闻集团就提出了数字化转型的战略。3年多过去了，新闻集团的传统业务如报纸等都呈现出了数字化的一面，新闻集团似乎做到了默多克设想的完全成为一家数字业务领域的传媒集团，那么新闻集团对数字化业务的定位是什么？
乔纳森·米勒：2008年，新闻集团就把自己的核心业务定位在了数字化业务，然后把所有的核心业务都和数字化技术结合在一起。在新闻集团，数字化业务不是新业务，是核心业务，从决定转向数字化的那一刻起，新闻集团就把这个理念传达给了每一位员工。
当然，在发展数字化业务的同时，新闻集团也不会放弃传统业务，而是努力地让传统业务和数字化技术结合在一起。
《中国经营报》：从传统媒体转向数字化媒体集团的过程中，新闻集团主要通过怎样的路径来实现自己的数字业务版图？自有扩张还是整合、收购？
乔纳森·米勒：新闻集团过去的探索说明将核心业务结合新技术是非常有效的转型方法，现在投资购买新技术平台的代价很大，将现有业务进行转型则可以相对降低成本。
新闻集团在发展数字化业务时有一个平衡，一方面是在传统业务里开展数字业务，另一方面是推出全新的数字业务。
新闻集团数字化的过程主要遵从两个思路：第一，将核心业务变成数字业务，比如和IPAD平板电脑一起推出THE DAILY，再比如与福克斯电影公司结合3D新技术推出电影《阿凡达》。THE DAILY和《阿凡达》都可以说创造了各自领域内的奇迹，核心业务结合数字化技术的威力不容小觑。第二是进行收购。新闻集团对收购很有兴趣，当然在收购的过程中也需要遵从业务相关原则，收购的业务必须和现有的业务一同起到整体聚合的作用，而不能分散现有的业务。
《中国经营报》：在默多克和你的规划里，新闻集团未来的数字化业务版图都包括哪些领域？
乔纳森·米勒：新闻集团的数字化业务包括三个方面：
第一，全新的数字业务。任何和数字化有关的新平台、新技术新闻集团都愿意尝试。一项新技术或者一个新平台出现的时候，也许很多企业习惯于先看看别人做得怎么样，然后再决定是否跟进，但新闻集团不会这样。新闻集团希望自己是这些新技术或者新平台的创造者，如果不是，也会第一时间和这些新技术、新平台合作。
第二，在重要的传统业务里面拓展数字化应用，比如电视、电影，这都是非常传统的业务，新闻集团不会放弃这些业务，但会把这些业务和数字化技术结合起来。
第三，无线教育业务。新闻集团认为新技术会对传统的教育模式产生很大的影响，公司因此购买了一个无线的教育平台——“无线下一代”，该平台不但可以告诉学生今天他们学了什么，还可以和学生沟通明天还会学什么，是比较定制化的教育方式。
教育领域是新闻集团之前完全没有涉及到的领域，但在数字化技术突飞猛进的环境下，新闻集团非常看好这块业务，未来将会努力开拓和经营无线教育平台。
清晰地告诉员工从这里到那里
《中国经营报》：你刚才提到实现数字化的路径是把核心业务和数字化技术结合起来，那么，在这个过程中不可避免地会出现传统业务部门和新技术部门对接问题，你的重要工作之一也是协调各个和数字化业务发生关联的业务部门，在这个过程中，你是如何调动传统部门的积极性的？又是如何保证传统业务部门和数字业务部门能够有效地对接？
乔纳森·米勒：传统业务部门和数字化业务部门之间的某些矛盾在所有转型的企业中都会存在，但想要向数字化转型，企业还必须明白一个道理，企业转型需要既懂传统、又懂数字技术的叠加人才，在这样的前提下，就不可能仅仅依靠单单懂得传统业务或者新技术业务的人。
新闻集团有一个做法值得参考，首先，通过各种方法让大家知道数字化是未来，而且和之前任何企业在发展过程中碰到的挑战不同的是，数字化到来的速度很快，不会给传统企业反应的时间，如此宣传能够让传统企业内的员工做好准备。
其次，清晰地告诉传统业务部门的人他们的价值，他们的东西可以用在新平台上，否则传统业务部门的人不会有积极性做事情。比如，如果是一位记者，你需要告诉他基本的写作功能还是存在的，但可能发生一些变化，鉴于新技术平台的快速沟通特性，过去记者一周写一篇稿子，但现在可能需要每天写，而且可能不只写一篇。
再次，同时需要引进新人。引进新人起到的作用是双重的，不但可以弥补新技术人才的缺乏，也可以让传统业务部门看到公司的决心和行动的速度。
《中国经营报》：在转向数字化的过程中，新闻集团一开始就成立了一个数字媒体集团，并且由你担任数字媒体集团的董事长和首席执行官，这种在组织架构方面的调整对于实现转型的目标有何作用？
乔纳森·米勒：数字化转型的过程确实需要有一个强有力的领导机构，该机构负责清晰地告诉员工，我们会从这里到那里，不会给员工任何观望的想法。
新闻集团确实充满了敢于冒险的基因，从默多克创业开始到现在，这一点从来都没有改变过，新闻集团从不愿意走在时代的后面。默多克虽然是一个老人，但他的思维方式和接受新事物的速度一点也不比年轻人差，而且行动迅速。
新闻集团能够快速地转向数字化业务还有一个重要的决定因素，就是默多克对数字化业务的坚定不移，新闻集团的所有人都因为他的坚定知道集团未来的发展方向就是数字化业务，这就营造了对转型很重要的一个企业氛围。
另外，领导层一定要深入到企业未来的核心业务，2009年10月份，我和默多克一起，借来北京参加传媒峰会的机会走访了亚洲很多个国家，在走访的过程中，默多克认为未来平板电脑这个介质很有优势，并开始考虑新闻集团如何用上这种新平台，这样的思考是在IPAD推出7个月之前。
一个企业不管做任何事情，认同和感知都是非常重要的，领导人要认同，执行的员工要感知到这种认同，否则不可能做成功。
数字化业务必须具备双盈利模式
《中国经营报》：很多希望转向数字化的企业都会面临这样的问题：找不到或者暂时找不到数字化平台的盈利模式，也看不到数字化业务的盈利临界点在什么位置，你认为数字化业务需要具备什么样的条件才有可能盈利？
乔纳森·米勒：我认为在现有的条件下，数字化业务最好具有双盈利模式，也就是广告 用户。以数字媒体为例，要想很好的盈利需要满足三个条件：
第一，必须有两个收入来源：广告 用户，这一点特别关键，因为如果仅有广告，那就还是传统媒体，而只有用户愿意付费才意味着转向数字化的内容产生了价值。
第二，表现出新价值。不能直接把旧内容放到新平台上，要让用户知道新平台上的内容产生了新价值，并且清晰地把新价值告诉用户。数字化平台沟通的速度是传统媒体没办法比的，当然如果你的内容不好，反向传播的速度也很快。
第三，要有独特的内容。网上各种各样的内容堆积、叠加在一起，如果你的数字化业务没有自己独特的内容，用户又为什么登陆你的平台？
《中国经营报》：面临Google等免费搜索引擎的挑战，新闻集团为何仍然能够坚持提供独特且有新价值的内容的模式，并且坚持受众应为其“有价值的内容付费”的理念？
乔纳森·米勒：数字化时代很多人认为内容为王的提法应该修改，因为人人都可以提供内容，但企业应该认识到，不是人人都可以提供有价值的内容，新闻集团坚持提供独特的内容，也坚持提供有价值的内容，当然也坚持受众应为其“有价值的内容付费”这一理念，不管是传统媒体时代，还是数字化业务时代，这些坚持都不会改变。
《中国经营报》：很多企业还面临一个巨大的挑战，那就是数字化业务不盈利或者暂时不盈利，而传统业务盈利状况良好，这样一来，传统部门就会拿保持利润当理由拒绝为数字化业务做更多工作，新闻集团如何平衡这样的矛盾？而且如何让员工认同这种目前还不盈利的新业务？
乔纳森·米勒：希望转型到数字化业务的企业要明白两个道理：第一，如果传统业务和数字业务的盈利情况相当，转型就是一个很简单的事情。假如一个公司出现了你提到的状况，也基本上可以说该公司已经转型晚了。第二，不要强制转型，有很多企业在转型的过程中设立奖罚的措施，但事实上效果并不好。
对领导层来说，知道数字化是未来，但今天还挣不到什么钱，怎么说服员工认同确实是个复杂的问题，但我认为最重要的是给大家描绘一个前景，清晰地告诉大家为什么我们今天这么做，未来会做成什么样。就像我们做THE DAILY时，我会告诉内部的人，我们能把传统的业务放在新平台上，而且可以呈现出非常好的效果，结果大家认同了。
当然，你也需要有一个竞争机制，告诉员工如果你不参与就会有其他人参与。
旁白 转型领导者特质
张一君
采访乔纳森·米勒之前，记者看到《名利场》杂志的专栏作家迈克尔·沃尔夫曾如此描述美国在线前任首席执行官乔纳森·米勒与新闻集团结缘的往事：
“默多克是一个保守老派的人，他不喜欢用电脑，不会用电子邮件。不过有一天，老爷子突然对数字媒体着了魔。这一次，整个新闻集团都犯了难，没有任何迹象表明公司内部有人是这方面的专家。于是，事情就这样发生了，新闻集团的人说：‘哦，上帝啊，出去找个知道电子玩意儿的人吧。’另外一个人说：‘哦，我知道美国在线有一个叫米勒的不错。’第三个人说：‘美国在线，那是个大公司，应该不错，我们就要他吧。’于是，默多克就得到了乔纳森·米勒。”
根据记者的前期判断，被默多克挖到新闻集团负责数字媒体业务的人，必定是一个铁腕领导者：企业转型是一项棘手而富有挑战的工作，若不是一个铁腕领导者怎么能够震慑住、协调好遍布全世界的庞大的新闻集团机构，尤其这些机构大都是强势的传媒机构。
仿佛职业病一般，在采访转型期的领导者时，记者也习惯于用既有的知识去验证该领导者身上的特质，从而判断该领导者采用何种强力手段，让企业内部的工作方式发生改变。因为在记者看来，与企业转型伴随而至的是流程再造，这要是比确定转型方向、下达转型命令困难很多的事情，而领导者只有确保这些环节一一落地，转型才有可能成功。
转型执行者需要极强的领导力，在高端领导力课程里这种领导力大致被表述为：信念、团队、授权、激励等，但除了这些，平等、真诚、均衡等特质恐怕也是一个转型期的领导者所必须具备的，尤其是在现今追求个性、平等的时代，尤其是在企业转型的方向是拥抱数字化的时代。
卓越的领导者都明白信念比指标更重要、人才比战略更重要、团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要。
乔纳森·米勒告诉《中国经营报》记者，新闻集团内部做到了信念比指标更重要。因为新闻集团不主张强制转型，认为员工认同感第一，所以新闻集团不但清楚地告诉员工数字化是方向，是战略，还通过引进新人，设立领导机构等动作告诉员工数字化是核心业务，而且已经开始进行，保证不要再有观望情绪。
有了认同，组织变革的推进紧接着就需要调动大家的积极性、协调部门间的合作等，而这些环节乔纳森·米勒表现出的真诚、平等的特质让他在工作时并没有遭受到过多的阻力。
一个小细节可以证明，在采访之前，乔纳森·米勒先问记者最想了解哪方面的内容，为什么想了解。当记者说接触的一些传统企业在转向数字化的过程中碰到这样那样的问题，希望替它们取经时，他笑了：这样的问题新闻集团全部碰到过。相比于一些采访对象的高高在上，他用自己的亲和力迅速地和记者站在了同一交流平台上。
另外一个乔纳森·米勒反复强调的转型要素——那就是清晰地表达。“清晰地表达”是乔纳森·米勒在采访中用得最多的词语：清晰地告诉员工新闻集团未来的核心业务是数字化；清晰地告诉员工新闻集团不会给你机会观望，必须选择从这里到那里。而记者提出的大部分问题，乔纳森·米勒也清晰地告诉记者他的想法和新闻集团的做法，他习惯地说：这个问题有三点……
不得不说，默多克找对了人，不得不说，乔纳森·米勒深谙和这个时代对话的秘密。
简介
乔纳森·米勒(JONATHAN F. MILLER)：
乔纳森·米勒2009年4月出任新闻集团首席数字官，同时担任新闻集团数字媒体集团董事长兼首席执行官。
加入新闻集团前，米勒联合创建了“Velocity Interactive Group” ，一家专注于数字媒体与消费互联网的投资公司。
之前，他是AOL (美国在线)的董事长兼首席执行官。 在他的带领下，AOL利润实现了21%的增长，并在2006年创造了在线广告业务46%的增长。
转自 中国经营报
DJR简评：传统媒体向数字媒体的转型之路注定只能是摸着指头过河。条条大路是否都能通罗马？只有走过才能知道。
《纽约时报》与《华盛顿邮报》最近都有新的尝试，只不过具体方法貌似大不相同。前者正式推出收费服务，并汇报最新进展：
“纽约时报公司公布了上季度的财报：它的数字付费版已经带来 10 万用户，它的免费版广告收入也在上升，但这些业绩没办法弥补整体利润的下降。 季度利润下降了近 50% ，总广告收入下降了 4%（其中数字版的广告上升了 4.5%）。具体的运营利润为 3110 万美元，去年同期为 5270 万美元。”
而华邮则选择另一方向，推出个人化新闻平台Trove。
有网友将Trove视作“社群媒體新聞聚合”的一种新尝试，纯属旧瓶。至于读者，则更希望看到“連結專家意見和個人社群圖譜生成的一個互動方便的視覺糖果體驗”。
长期关注数字媒体的Mr. Jamie 也对Trove 是什麼？做了简要介绍：
“Trove 就是 nytimes.com 的相反。NYT 要錢，Trove 完全免費。NYT 全都是自製新聞，Trove 則彙整了網路上所有的重要新聞。NYT 由編輯幫你排列新聞的順序，Trove 則讓讀者自己決定什麼新聞重要。或者這麼說，nytimes.com 是從舊媒體出發的半調子新媒體，而 Trove 則是從網路出發的 100% 原汁原味新媒體。”
按照他的概括，Trove最吸引我的地方大概是在这里：
”最後，是雲端的概念，無論你在 Web, Mobile 還是 Tablet，看到的全都是一致的個人化新聞。(還不了解？沒關係，跳轉後附上壹動畫幫 Trove 製作的中文示範影片)“。
换句话说，如果能把各种移动终端中的新闻来一个”一元化“的整理——类似Evernote或Dropbox—— 读者或会更爽一些。
而综合个人体验与分析人士的意见，简单的“信息聚合”价值已有所降低，基于专业意见或信息简化逻辑的整理工具将更有市场。毕竟我们现在真不缺信息，但却亟需整理。
DJR簡評：下文中有一句話值得專門貼出來，“但是人們絕對是習慣的動物，當他們改變閱讀平台，第一個還是找他們最習慣的那些媒體品牌。”
大家不妨快速回憶一下自己現在的習慣：在推特、非死不可、Kindle、iPad/以及其他數碼閱讀平臺上，獲取信息以及新聞（經過一定專業加工的信息）的渠道各是什麽。借用一個時髦的技術術語：信息獲取目前還只是（其實歷史上也一直是）處於“混搭”狀態。不同平臺間的關係更多是相互融合，而非簡單替換。
補充下文沒有翻譯的一點背景：華郵原文作者Tom Rosenstiel，是Pew Research Center “Project for Excellence in Journalism”項目的總監，曾與美國著名報人Bill Kovach合著討論信息超載的作品， “Blur: How to Know What’s True in the Age of Information Overload”。
關於「新聞業未來」的五個謊言
從開始寫這個網誌以來，「新聞業的未來」就是我們最常討論的話題之一。為什麼我這麼的關心這個議題？因為新聞業背後代表的是訊息、知識的傳遞，如果它能夠更有效率的存在，那人們也就能夠更有效率的取得訊息和知識，這對於一個社會的進步和轉型更知識密集的產業發展 (網路業就是其中一個)，扮演著非常重要的關鍵角色。
目前為止，這個的未來到底在哪裡，大家還講不準。我認為它將和數位化、網路化、電子商務息息相關，但是也有許多人持不同的看法。但無論如何，有許多似是而非的理論，和新聞業的未來是沒關連的。Washington Post (華盛頓郵報) 上週刊登了一篇「Five myths about the future of journalism」的流言終結者文章，我認為非常值得大家參考。按照慣例，我鼓勵你去讀讀原文，下面是我用我的話去解釋：
老牌媒體正在失去觀眾
沒錯，2010 年開始，網路的確已經正式取代報紙，成為美國的讀者最主要的新聞來源。台灣雖然沒有類似的統計，但我猜相去不遠。但是說「傳統媒體」因此已經打輸這場戰爭的人，卻是大錯特錯。北美最大的 25 個新聞網站，只有 2 個不是傳統媒體經營。台灣名列 Top 100 的聯合新聞網、蘋果日報、中時電子報、NOWnews、自由電子報，也都是「老牌」。當然傳統品牌經營的數位媒體是有成本優勢還是劣勢，這是另一個話題。但是人們絕對是習慣的動物，當他們改變閱讀平台，第一個還是找他們最習慣的那些媒體品牌。
等到廣告預算都移到線上，媒體就會得救
2010 除了是數位閱讀取代紙本的一年，也是線上廣告超越印刷的一年，這點無論是北美還是台灣，都是一樣。但是線上媒體並沒有因此而獲得救贖，因為他們大多還是卡在 CPM (橫幅廣告) 模式，但是移到網路的廣告預算，卻往往會去尋找更有效率的 CPC、CPA 等模式。在北美，Google 的關鍵字廣告就吃掉了整體線上廣告的一半，在台灣，奇摩、Google、Facebook 等的 CPC 廣告加起來應該也有 1/3 以上。所以從舊媒體變身為一個新媒體，如果你沒辦法同時更新你的商業模式，那即使再多的廣告量移至線上， 你也只能眼巴巴的望著。
內容才是王道
「做出人們想要看的內容」是 20 世紀的媒體哲學，到了新時代，不好意思，它已經不適用。第一、內容不一定要是自家的；第二、它只是聚眾的管道。所以更重要的，你必須要去了解閱讀這些內容的人們 — 也就是你的社群，他們的行為、喜好、購買計畫，這樣你才有可能獲利。Google 就是最好的例子，它的內容都是別人家的，卻能夠從使用行為中挖掘消費者的購買慾望，適時提供相關廣告，因此才能夠這麼有效的獲利。如果說媒體的未來無法和電子商務脫離關係，那你唯有知道誰會想要買什麼，才有可能勝出。至於付費牆，事實證明它只會殺了你忠實的社群。
全球報業都在下滑
事實上不然，過去五年，全球報紙的發行量是上揚 5% 的。當然台灣這邊的確是下滑大約 5-10%，日本也有 8%，但是一年 1-2% 的衰退其實也沒有大家想像中的那麼糟，2010 台灣報紙的整體廣告量甚至還是逆勢成長的趨勢 — 擺脫 08/09 的金融海嘯。不過如果你是一個傳統媒體，也不能因此就鬆懈，無論如何它還是一個面臨強烈挑戰的行業，趕快趁現在手頭比較鬆，投資未來，讓自己有機會成功的轉型，是絕對必要的。
你應該要專移注意力到小範圍地方新聞
過去 5 年，大家把「小範圍地方新聞」 (Hyperlocal News) 喻為媒體的未來，說因為科技的發達，我們終於可以實現各鄉鎮市都有自己媒體的烏托邦。理論上聽起來很合理，但實務上事情卻沒有這麼簡單 — 第一、超小地方的讀者自然也是超小眾；第二、製作超小地方新聞的成本並無法有效壓低。所以怎麼算這都是一盤賠錢生意，當然有很多人想到把工作外包給使用者，但是當每個人都已經被資訊爆炸埋沒時，過濾雜訊還是一個問題。所以或許有一天我們真的能擁有這個東西 (當人工智慧可以自己發掘、報新聞時)，但是這個未來絕對不是最近。
以上，就是今天的五個新聞業流言終結者。而如果你創業的主題是數位媒體、社群媒體，那與其看這些鐵達尼號如何掙扎著轉彎，我會建議你多研究 Huffington Post 和 TechCrunch 是怎麼成功的。
(Image via 37244380@flickr under CC license)
DJR简评：把以下两则新闻标题放在一起
iPad正替代傳統報紙成為「日報」
iPad付費日報The Daily銷售不盡理想
根据上面两个前提，大家都可以做一个简单的三段论演绎并得出各自结论——估计会让传统报人有点囧。
不过，与其匆忙下结论，不如继续保留下文同样在问的那个开放式问题：iPad是传统报业的拯救者吗？这是当下出版业和报业最大的疑惑之一，逻辑演绎可以提供一个方向，但最终结论还是要假以时日才能得出。
或者，再把问题延伸一下：其他电子阅读器（是否能拯救报业）呢？
延伸这个问题其中一个原因是，今早刚听说亚马逊要推出114美刀的wifi Kindle，而且附送一大堆礼物卡什么的。用户的成本则包括，需要开始看点儿广告。换句话说，iPad说到底也只是众多电子阅读器中一种，在数字媒体的路上，还有太多无法预计的方式，有待实验、实践、和时间的检验。
有关Kindle报道的链接在这里：Amazon to sell ad-supported Kindle for $114
雜誌電子化再傳失利？iPad付費日報The Daily銷售不盡理想
By Inside 10-Apr-11
由News Corp在美國推出的首份ipad日報-The Daily，從上市至今約二個月，成績如何？有多少人訂閱了呢？
據報導，iPad在全球大約賣出了2000萬台，而The Daily被下載了50萬次，也就是差不多約有2.5%的iPad使用者下載試用過The Daily日報。而目前有7.5萬人成為The Daily的」固定用戶」，包含那些還在試用期未付費的使用者們。
這並不是一個很好的銷售數字，國外媒體曾分析，The Daily每週的售價為0.99美金，至少需要75萬個訂戶才能達到收支平衡。
而更糟的是，Neiman Lab由Twitter的統計數據發現，由The Daily分享出來的Tweets，從剛上市時到最近，數量急劇下滑，也就是愈來愈少人會用The Daily看新聞，並分享給別人。而其實從The Daily上市到現在，也只有6024個Tweets從The Daily發出，種種跡象都顯示The Daily的成績並不是太理想。
另一方面，先前也前提過，Wired雜誌的銷售狀況也並不是太理想。可能許多使用者認為，如果我可以在別的地方看到不錯又免費的，何必花錢去訂閱呢？畢竟使用者已經習慣了免費網絡新聞，又有Filpboard這麼好的App，又怎麼能期待使用者會掏腰包訂閱新聞呢？
你覺得ipad、平板電腦會是報業、雜誌業的救星嗎？你會想要訂閱需付費的新聞嗎？歡迎說說你的想法:)
作者: Eugene
转自 Inside
虽然苹果希望在数字出版行业复制iPod的成功模式，但由于采取了封闭模式，因此不得不面临许多挑战。(TechWeb配图)
导语：美国《圣荷塞信使报》网络版上周日撰文称，虽然苹果希望在数字出版行业复制iPod的成功模式，但由于采取了封闭模式，因此不得不面临许多挑战。
以下为文章全文：
支付模式
苹果大胆进军数字出版领域的举动有可能帮助其成为报纸和杂志内容的在线掌门人，一如它在音乐领域的地位。
表面看来，苹果的这一计划是为了帮助境况不佳的印刷出版商获取新的用户，并在“数字丛林”中茁壮成长，但这家科技巨头推出的全新订阅模式却遭遇了出版行业的反对，分析师对该计划也是毁誉参半。而博客作者更是对苹果大肆贬损，从“垄断者”到“黑手党”，各种称号都被加到了苹果身上。
美国市场研究公司Forrester Research分析师詹姆斯·麦奎维(James McQuivey)在接受媒体采访时说：“在苹果所设想的世界中，没有它的帮助，人们就无法消费任何数字媒体。”
借助这种支付模式，当用户订阅了某种数字内容后，苹果就可以定期从用户的信用卡中扣费。如果成功，就将为苹果带来庞大的收入。苹果不仅会从通过 iTunes商店出售的报纸和杂志中抽取30%的分成，还将限制开发者以低于iPhone和iPad应用的价格通过其他渠道收费，从而确保了苹果的内部价格永远不会遭遇挑战。
“如果你跟他们签约，就会被束缚住。”美国达特茅斯学院塔克商学院工商管理副教授罗恩·阿德纳(Ron Adner)说，“苹果对注册者说，‘你永远没有理由离开，因为这里的订阅费永远都是最低的。’但这却将出版商置于不利境地。我认为，这也将损害苹果的声誉。”
苹果并未对外公开太多信息，但这种模式却表明，该公司希望借助新用户来吸引开发者，从而成为举足轻重的数字报亭，重演2001年发布的iPod带领其主导在线音乐市场的一幕。
潜在障碍
然而，分析师却指出了很多潜在障碍。例如，美国反垄断学会(American Antitrust Institute)的鲍勃·兰德(Bob Lande)认为，欧洲反垄断监管者对该业务怀有种种担忧，并有可能对苹果采取行动。部分观察人士甚至认为，苹果的这种强硬态度会适得其反，导致用户选择其他平板电脑厂商。
“我认为这最终将伤及苹果。”美国南加州大学娱乐科技中心执行总监大卫·沃泽默(David Wertheimer)说，“外界对苹果寄予厚望，使之成为了未来数字出版的化身。如今，苹果却推出了这些限制措施，我认为这有些目光短浅。”
但也有人持不同意见。美国媒体分析师肯·多科特(Ken Doctor)认为，“苹果将成为一个掌门人，而不是唯一的掌门人。因为已经订阅了印刷版或网络版的核心用户更有可能继续通过出版商的网站订阅，而苹果的App Store则会吸引新的年轻读者。”
部分分析师估计，到2014年结束前，平板电脑的销量还将增加3亿台，iPad占据很大比例。多科特说：“如果这一计划成功，就将成为苹果的一大全新收入流——你已经拥有硬件、软件和数字音乐销量，现在又可以收订阅费了。”
他表示，苹果的全新订阅收入将达到“每年数亿美元”。
苹果的新模式显然有其诱人之处。由于App Store拥有大量用户，因此出版商可以借此立刻接触到庞大的用户群。而由于iTunes已经汇集了1亿多活跃信用卡信息，使得订阅服务可以立刻展开。但是目前还不清楚苹果是否会针对不同的印刷合作伙伴部署特殊的计划。
发展现状
已经有为数不多的出版商决定冒险一试，包括鲁珀特·默多克(Rupert Murdoch)的新闻集团。该公司面向iPad独家推出的数字报纸《日报》(The Daily)几乎与苹果的这一新计划同步发布。
美国出版集团Bonnier Technology Group副总裁格雷格·哈诺(Gregg Hano)表示，自从该公司决定以每年14.95美元的价格通过iTunes出售《大众科学》(Popular Science)以来，前三周已经吸引了8000名新读者。
“订阅模式向着正确的方向迈出了一步，我们对此感受颇深。”哈诺说，“我们认为，这是一种令人振奋的全新出版商业模式，是我们利用品牌盈利的一系列渠道中的第一个。”
然而，很多出版商担心苹果将成为他们与新用户之间的障碍。根据苹果的计划，订阅者可以自己选择是否向出版商分享姓名、电子邮件地址和邮政编码，但如果出版商对那些拒绝分享信息的用户一无所知，就很难针对这些用户定制内容和广告。
“能够了解购买其报刊杂志的用户信息，对出版商非常重要。”与全美各大出版商就数字业务展开密切合作的Adobe项目经理齐克·科赫(Zeke Koch)说，“这将极大地提升杂志对广告主的价值，因为能够获知信息的读者比一无所知的读者的价值高得多。”
尽管包括《圣荷塞信使报》和《纽约时报》在内的部分报纸正在尝试苹果的应用内订阅模式，但其他很多企业仍然持观望态度。
美国报业协会主席约翰·斯特姆(John Sturm)表示，在该协会的1000家会员中，有很多都对苹果的模式有所迟疑。
斯特姆说，在数字时代，了解用户至关重要。“由于数字时代的出版商已经开始根据用户的行为和兴趣来吸引读者并发布精准广告，因此这类信息非常重要。但是一旦读者通过iTunes商店订阅，便会陷入一个封闭的系统。”(鼎宏)
转自 新浪科技
不知不觉，journalician.com 有了100篇文章——当然大部分还是copy & past 的结果。
100击下来，发现坚持一样东西确实不容易——去年12月不知为什么，只有一篇文章。
9个月下来，发现坚持一样东西也不会特别难——只要你真正喜欢且有条件喜欢。
许几个愿吧：
下一百篇，要按最初的计划，多些自己动手翻译的文章。
下一百篇，尽量杜绝全文转载其他朋友的博文而多给链接——不劳而获会让自己慢慢懒惰，同时也是对他人劳动的不尊重。
下一百篇，会更多关注行业趋势和产业模式。
下一百篇，继续坚持我的喜欢。
留一个问题：不知到1000击的时候，我所热爱的媒体和我所讨厌的世界，会变成什么样子。
DJR转按：journalician.com 上线第一周，就曾专门整理了一些与灾难报道有关的资料：“媒体人参考手册：如何报道暴力与伤害”。虽然作为媒体人，我们无法不去描述灾难，但总有一些方法，能让我们以更专业的采写，尽量减少带给当事人更多伤痛。
2011年3月21日星期一
「我為什麼不能拍他們（災民）哭」？這句話如果一問出來，一定會有很多倫理道德的論述，再加上近來的受害者創傷研究，記者們的確很難招架；但是，如果換一個方式問：「我可以拍他們哭嗎」？這句話所要得到的答案，是需要更深層的討論，我的答案可能超出很多人的預料，從前兩天到衛星公會與在職專班針對日本海嘯與參與者對話，可以看出部分參與者的驚訝，沒錯，我的答案是：「可以」！但請不要看到這裡就打包走了，因為是有條件的，還要繼續看下去，為什麼？怎麼採訪？
條件一：徵求同意
很多記者面臨同一個困境，受訪者很少願意接受採訪，但公司叫我一定得拍，萬一我問了，對方不給拍，反而跑走拍不到，不是更慘！最好是趁對方不注意時，就偷偷拍，畫面反而好，人也表現自然，只要事後再詢問對方，萬一對方不答應，播出時馬賽克或是變音即可。這是風氣的問題，台灣的媒體被受訪者控告的案例不多，尤其是一般平民老百姓，所以記者多半還沒有保護自己的觀念。現在傳播科技發達，常見受訪者的「反蒐證」（就算報導時不具名，說是綜合報導也沒有用），萬一他不願意被報導，記者又硬採訪報導，往往記者就是準備請自己的休假跑法院，可能還要準備點訴訟費用，萬一公司在輿論壓力下犧牲你，把錯都歸在你身上，甚至還有可能飯碗不保。
上述的是恐懼訴求，我們應該再想想，為什麼受害者新聞我們就一定要訪問（sound bite）呢?台灣記者在性侵害、兒少的受害者保護上都能做到，為什麼其他類別的受害者卻不能放人家一馬呢？就用報導性侵害或兒少的方式報導，還是可以找到相關人對案情的解釋，或是發揮創意激盪出更好的報導方式。沒有徵求同意可能會帶來的傷害，我已在新聞學100期「新聞記者採訪報導受害者應面對的新聞倫理：多元觀點的論證」論文中詳述，請參考此文與達德中心的自學手冊1 。
條件二：節制的採訪方式
朝鮮日報3月16日的萬物相專欄，提到NHK在採訪災民時是體恤災民並避免干擾到災民，用字遣詞十分小心，都在NHK的採訪守則上規定好。據我所知，NHK的「新放送ガイドライン2008」，提到的不只這些，在第5章第7節「被害者の人権」、在第6章中的第9節「被災者への取材」都提到採訪時，必須有所節制，審慎考慮受災者與被害者的權益、悲傷與不舒服感受，並且將心比心。所謂的將心比心，絕對不是敷衍的跟受訪者說：「我瞭解你的心情」，因為沒有經過生離死別、被地震海嘯摧毀家園的記者，如何能瞭解他們的心情呢？達德中心的自學手冊1與4中，也特別提醒記者，讓受訪者回溯恐怖經驗是要考慮很多層面，記者要盡量讓受訪者擁有主控權，受訪地點、攝影角度、變聲處理與否，想跟誰一起受訪、有哪些畫面不想播出，使得回溯經驗的情緒波動能盡快恢復平衡。
記者也不能見獵心喜，發現受訪者眼淚在眼眶打轉時，就迫不急待地希望受訪者趕快流下淚來，甚至痛哭一番，不停地提出勾起痛苦回憶的問題，記得，記者的工作是傾聽。萬一受訪者情緒失控，開始哭泣時，記者也一定要忍耐不語，自學手冊中建議：
「精神科醫生Frank Ochberg 表示：『當倖存者在採訪中哭泣時，不全然表示不願意繼續受訪。或許有傳達、溝通上的困難，但他們常常想要說他們的故事。打斷談話可能會讓受訪者感覺不被尊重、剝奪說明的機會。記住，如果你認為這個採訪讓受訪者不快，或錯誤地解讀受訪者想要停止，而單方地中止採訪，那麼，你可能二度傷害受害者。』」
條件三：不渲染的報導手法
這幾天觀察台灣的媒體，有一點是讓我目瞪口呆的，當NHK與CNN的報導都中規中矩的時候，新聞室總是玩不出花樣吧？我發現大部分的新聞室都不是省油的燈，重新剪輯受災者的新聞片段，將外電中有關受災者，尤其是哭泣的受災者段落都剪出來，所以一則新聞中受訪者的聲音一下子說日文，一下子說英文，接者，負責過音的記者會將新聞稿重新寫過，寫得超級逼淚的，再用感性語調旁白，最後，就是配樂激起情緒上的波動。
常聽見的感官新聞（sensational journalism）可分成兩類，一是題材，二是形式也就是表現手法。感官的題材是以犯罪、緋聞、暴力、名人隱私為主的，但還是可以用非感官的手法來報導事件，也就是以資訊為主，但是如果新聞室慣用感官手法處理新聞，連立法院的會議新聞都可以處理得很感官而沒有任何資訊。災難新聞若是玩起感官新聞的表現手法，對受災者是極不尊重，對非災區的民眾也無法從新聞中學到任何資訊與教訓。
這次日本311地震與海嘯的新聞，引起許多批評，有些記者提出NHK的新聞為例子，不是大家都稱讚NHK新聞作得好，還不是照樣拍災民哭泣的畫面，沒錯，NHK也有眼淚，以我直接觀察NHK General，個人淺見是大部分災民新聞有做到上述三點，尤其是災民到現場尋找親人的新聞，也都不會有配樂與特效，相較於台灣新聞室非感官新聞的外電也要包裝成感官手法，是值得商榷的。
只要做到前三點，就可以拍拍手，很多新聞記者守則都有相同的論述，例如：公視2005年的節目製作準則，但是真正拍攝災民的原因，應該是要更深層的理由，就是幫助災民甚至非災民共同成長，也就是條件四。
條件四：有助於創傷後成長
訪問災民可以更有計畫與貢獻，NHK神戶放送局，從1995年1月17日以來每年都會製作專題節目，其中一種便是災民故事，不過他們的災民故事是十五年來的連續追蹤，他們有100位與他們合作的災民，每個接手社會線的記者都必須知道這些人背後的故事，及過去NHK針對他們做過何種專題，除了記錄他們創傷後的成長，也長期觀察哪一種政府災難救助可能出現問題，造成災民無法正常生活或是重建住宅，所以災民故事並不是只有賺人熱淚，教災民重新去回憶當時家中的死傷人數，又如何無法忘懷他們。災區民眾透過這樣的新聞，發現有很多跟自己一樣辛苦生活卻又樂觀面對的人，對他們有正向的影響，非災區的民眾透過災民的生活也能更為警惕防災的重要。
3/19日本時間10點多，NHK General採訪關西學院大學的室崎益輝教授，訪問要如何提供避難所的災民何種協助，例如：是不是要全部撤離到非災區的避難所，等到狀況穩定後再回到原居地，或是要開始注意受災民的心理狀況並給予協助等。室崎益輝教授對災民的心理特別重視，我在去年的日本之行，有機會向他學習，2010年阪神地震15週年，NHK神戶放送局特別與關西學院大學的室崎益輝教授合作，專門針對居民的心靈創傷製作報導，他認為媒體是提供防災資訊與災害教訓的重要角色，除了創傷後的心理成長，也是增加防災能力上的成長。
NHK大阪放送局的近藤誠司製作人，他報導災難新聞竟決定去念京都大學防災研究所（請見相關連結），他主張災難報導應是「寄り添い」的報導，也就是陪伴的報導，災難時，要依據民眾的需要提供資訊，災難後，不同於台灣的週年報導傾向於報導政府無能或是民眾的悲慘故事；將地震與其所帶來的教訓作為每年的「地域の課題」，關注民眾從災難發生的情緒劇烈變化到如何恢復平靜，適時配合學術的說明，讓民眾知道什麼樣的症狀或是情緒是正常的，可以如何抒解，諸多新聞的面向其實就是要與災民的日常生活連結，並提供必要的協助。
台灣離四個條件都還有點遠，對於記者的批評也流於內容取向，殊不知記者只是製造流程的一個關卡，新聞室愛感官，行政體系沒組織，所有的原因都淪為政治口水，新聞記者哪有餘力去準備更多背景知識、去瞭解災民的需要、去採訪報導對防災更有幫助的新聞呢？只能拍攝災民眼淚應付無窮無盡的收視率，但是記者一定要自強，以更好的創意說服新聞室的長官拋棄成見，相信嘗試就會有成功，埋怨只能原地踏步。
转自 TRAUMA NEWS WATCH 創傷新聞網，配图为DJR所加。
2011年3月17日星期四
NHK的報導在這次311大地震是台灣主要的外電來源之一，身為日本的公共電視，與一般商業電視台主要以競爭為營運邏輯十分不同，2010年八月日本電視台兩名記者為採訪失事直昇機，冒險深夜上山不幸罹難的案例，就可知道商業台的競爭激烈之冰山一角，但是NHK的災難報導是完全不以競爭為考量，他們針對災難前、中、後時，要如何提供民眾需要且必要資訊，不斷進行研究與實務上對話，他們的長期努力值得介紹，2010年暑假的兩個月，我花了不少時間瞭解他們的運作，可以提供給台灣防災單位、媒體參考。
NHK的努力來自結構性因素，依據日本災害對策基本法（見附錄1）NHK是日本中央防災會議（見附錄2）的當然會員，會長必須出席防災會議，NHK與其他的中央防災機關一般，獲得第一手警政、消防、氣象等最新預警與災情資訊，並負責落實政府的防災計畫，NHK本身對外的窗口就是災害氣象中心。氣象訊息目前也是由災害氣象中心管理，這項服務成立二十多年，七年前（2003年，平成15 年）將報導局的氣象播報部門跟防災會議窗口結合，成為災害氣象中心，依據的法規有災害防治法，氣象業務法等。NHK發展到目前的狀況有54個地方廣電台，14個分局，電視五個頻道九個波段，廣播三個頻道3個波段，過去，相關災情與氣象新聞由報導部門自己決定怎麼播出，現在由中心統籌。
NHK針對災難前、中、後有幾項比較重要的服務，災難前這部分請參考災難與媒體–日本學習之旅，發生時，盡快播出警報，呼籲民眾，尤其是老年人、殘疾人等避難，可減輕受害程度；發生後，盡快播報受災情況安定民心、支援救助活動與生活資訊；災害之後，生活修建、復興支援，向受災者提供訊息，促進復興的長期支援；平時，構築安全社會，平時就積極報導防災專題。更充分利用大災難的週年時機，例如：阪神大地震週年或大災害後，針對國家，地方政府或住民本身的防災對策檢討（復災這部分我也會盡量趕出來，也就是災難後的角色）。
這篇文章則以災難發生期間為主，NHK重要服務之一是災害預警，在日本災害預警可以分為幾類，一是由氣象廳評估地震與海嘯可能性與嚴重性，將訊息以自動化方式公告至媒體，稱之為緊急地震速報與津波（海嘯）警報，另一種則是一般媒體報導中的預警報導，例如：颱風路徑與侵襲位置等資訊，由媒體工作人員採訪解讀後再報導。
順道一提，311的地震與海嘯死傷慘重，讓我回想到在後續防災機構與防災學者訪談中，我曾經問了一個問題，哪一個災難類型是他們覺得防災工作需要再加強的，當時他們的回答都是海嘯，這非我的經驗所能理解，他們給的解釋是因為地震或是土石流是看得到、感覺得到，但是海嘯常常有「狼來了」的情況發生，而且大家對海嘯的破壞都刻板地以為就是在近海地區，疏散的警覺性比起其他災害大幅減少，難道這次311災難的死傷慘重部分是因為這個原因？這不能瞎猜，他們的看法都是每年的防災調查中所得出的結果，問題細到何時聽到警報？從何管道？幾點開時準備行李？何時離開家裡？我那時給我自己的期許，協助台灣的防災開始要向軟體進行，發展運用傳播學與災難研究跨學科的災難資訊學（disaster informatics），系統性地瞭解居民對災難的反應。
而訪談NHK放送文化研究所專門委員福長秀彥時，他根據自身曾任記者與研究員的雙重經驗，提到目前日本災難報導的三大重要趨勢，第一個趨勢是報導的迅速化（第二趨勢多媒體化，第三是生活資訊），迅速化指的就是第一類的預警報導可以加速，三年前NHK開始緊急地震速報（2007年10月1日），利用的是S波與P波的測量時間的差異來預測地震，P波可以先測到，可以預測S波比較大的震動，大概30秒之前就可以知道。NHK將氣象廳分析震度五以上的公告出去，電視字幕與廣播聲音都是自動的，P波可以預測各個地方的震度，震度從0到8，從氣象廳到NHK後兩秒就可以自動播出，但是P正確度有待改善，因為有的從海上，或是比較不容易拿到資訊的地方，都還在持續改善，兩年前研究，氣象廳的公告到NHK要五秒，從NHK接到警報到播出要兩秒，但是數位電視要多兩秒，因為數位電視影像需要壓縮。災難預警要快速就要縮短警報從氣象廳到NHK等媒體中途的時間，例如：方法之一就是氣象廳研究機構與地方政府的地震測量計數量增加，多媒體化也可以是方法之一。
而緊急地震速報的預警後，預報不一定會成為真，商業台不可能隨時把節目砍掉，做災害預防節目，萬一災害沒來，廣告主會不高興，因此，收執照費的公共電視NHK有責任做好這一部分。即使預報有錯誤，民眾是可以容忍的，因為科技不是十全十美，但是媒體跟氣象廳的關係就很重要，在預測錯誤的情況下，氣象廳必須說明原因，才能夠取信於民。
福長秀彥特別提醒緊急地震速報是比較難預測，可能預測震度達到6，結果只有4，這是科學能力不足，承認能力不夠是可以的，但是颱風，水災，核電事故，水災是可以預防的，就必須要積極報導，核電警報響了，即使不知道為什麼，情況仍然不明，還是要立刻提供資訊，也許有副作用—造成民眾恐慌，日本過去也沒有嚴重的恐慌經驗，但是一旦不提供相關資訊就是隱藏資訊，失去民眾對NHK的信賴。
災難中的另一重要服務之一，便是生活訊息的加強，尤其是從阪神地震中所獲得的經驗，包括哪個避難所提供糧食，維生管線（水、瓦斯、交通）恢復的相關訊息，必須向災民提供各式各樣的資訊。除了大眾媒體，政府也在推廣社區廣播（community broadcasting，使用 FM頻道），但是很多人不知道這個服務，還是會選擇看NHK，所以NHK還是要提供資訊給各地區，但是對於小區特有的訊息，或是當地政府提供的訊息，還是必須由社區媒體來負責提供。
NHK報導局，災害、氣象中心的松木 敦部長與入江さやか 記者從實作經驗發現了幾個重要議題：除了維生管線，還要讓民眾知道可使用的電話（working telephone）、有營業的超市、有開放的洗腎醫院等。阪神大地震的時候，NHK廣播甚至在神戶市政府救災中心架設臨時錄音室，把從市政府得到的消息，立刻透過廣播將重要的維生訊息傳遞給居民，是當時民眾獲得生活資訊重要的工具，NHK也在避難所架設電視，讓民眾可以知道資訊。
NHK更給予不同頻道不同的任務，讓民眾有所選擇。綜合台提供基本資訊，以災難新聞節目形式傳遞資訊；教育台提供安否情報、相關生活資訊及聽障服務；BS1：綜合資訊，提供給日本境內外的觀眾新聞或其他型式的節目；BS2:提供聽覺與視覺障礙的人服務，是直播衛星，轉播綜合台的節目；BSHV：高畫質台，則是以高畫質方式轉播綜合台資訊（2011停播）。廣播方面，AM1廣播一台: 與電視綜合台類似，緊急廣播災難有關的新聞與生活資訊；AM2: 對外國人或視障者播送生活資訊；FM：個人安全資訊、與災難有關的生活資訊；國際廣播：向國外播送災難資訊。
NHK將頻道分門別類提供資訊的考量是以多樣化為主軸，災難剛剛發生時災難資訊還可以在各頻道間共有，一段時間後災民需要訊息多樣化，不做分類，訊息作不出來，觀眾也會抱怨，這樣分工民眾也會比較有好處，主要是由自己判斷。為了因應網路與行動時期，網路可以播出很多訊息，或是行動one-seg（地面數位電視廣播服務）也可以達到防災減災的功能，NHK也正進行研究，尤其年輕人看行動電視多、聽廣播少，如何用新科技傳遞災難資訊是未來研究重點。
松木 敦部長特別強調，NHK針對阪神地震後的四百人調查，最需要的資訊還是有關餘震資訊 46.4%，其次是親友安危25.3%，使用媒體方面廣播是第一位的 38.9%，鄰居30.0%，電視28.3%，還是以廣播電視報導災難的功能比較大。因此，NHK播報新聞、專題紀錄片（feature）、記錄倖存災民（documentary）、以持續且被信賴的報導（steady and reliable）做好公共廣播的責任。NHK更是不斷思考，民眾在災難時到底需要什麼資訊？在每一次遭遇災難中檢討與分析，應該如何收集到這些必要資訊，又如何傳達給民眾，因為民眾在災難時，廣播與電視常常是主要資訊來源。
這次媒體報導在前三天受盡批評，之後媒體也開始報導NHK的災難報導的優點，接下來，希望新聞室不要停留在報導NHK的優點，或是認為這是公共電視的責任，或是歸咎於大量金錢投資的不可行，而是要開始思考，面對後續的災難，在新聞室可負擔的資源花費下，新聞報導與鏡面資訊可以如何滿足災民與非災民的需求，新聞室內的組織與設備可以在災難時如何整合運用？可以跟哪些NGOs與防災單位先做好演練，一旦發生災難，助己助人，不會慌亂，也不會因為不知道還可以報導些什麼，只好全力去找故事、故事、故事，災難時，資訊的重要性是優於感人的故事。
最後，還是老調重彈，為每個情境預作準備。NHK廣播局在平時的凌晨12點，都會花十五分鐘預設大地震來襲，新聞室要如何應變，怕的就是一旦災難很久沒發生，人員會對所有流程太過生疏，藉由這次日本災難的借鏡，台灣的新聞室也應該開始規劃自己的災難報導計畫。
文章转自 TRAUMA NEWS WATCH 創傷新聞網，配图为DJR所加。
